工协作,是非常考验企业管理水平的一件事情。
而ipro,如果按照人力资源成熟度模型来衡量,几乎可以做到第五层,也是最高一层最优化层。
人力资源成熟度分成五层,第一层是初级层,特点就是管理混乱、职责分配不清、员工忠诚度低、各部门目标不一致。很多未改革前的国企,就处在这一层。
第二层叫可管理层,这一层就要比第一层好多了,但仍旧有业绩目标不明、执行反馈系统不清晰,以及由此导致的效率低下,工作超负荷等问题。很多已经创立了几年的小型民营企业,也都处在这个阶段。
第三层是可定义层,一般企业能做到这一层已经很不容易了。这一层的公司,已经全面实行标准化和文件化,也能够把运营中找到的技能和窍门形成文件,在组织内有效扩充传播。同时,这些公司也会随时评估和测量这些放入流程的技能,是否符合市场和竞争的变化,加以调整。大部分正处在发展期的企业都处在这一阶段。
第四层是可预测层,能进入这一层的企业已经非常少,在前三层的细节都已经完善的情况下,在这一层,企业透过人力资源管理信息的整理与分析,具备了鉴往知来的预知力,在经验中提取出了有效数据指标,并且对很多此前不可控的变量都能够有效预测,做定量的分析和控制。世界五百强中大多数跨国公司都在这个层次上。
最后,就是第五层,也是最高层最优化层,能满足这一标准的公司,已经满足了前面四层所有要求,与第四层最大的区别是,这些企业的管理体系已经实现了蜕变,管理体系会自动对自身做出持续性改进,重点是自动和持续。
在这一层中,管理体系可以发现那些流程可以对企业产生最大效益,而那些流程又会减少效益,针对未来市场变化,企业流程如何及时作出相应调整等等。
当然,很正的人力资源成熟度模型现在还没有正式问世,在很多细节上ipro肯定不可能一一符合,但ipro的人力资源成熟度的确达到了“自发优化”的程度。
可能很多人会说,看起来也没什么了不起。但实际上,能做到第四层的公司,已经非常了不起。管理是一门复杂的学科,一个一百人的小公司,同一万名员工的跨国企业,组织的复杂程度完全不同。需要解决的问题相差不止百倍。
没有公司是没有管理问题的,一个百人的公司,可能有十个问题,那么,一个万名员工的公司,按照人员比例相乘,也应该有一千个问题,但如果这个万人公司真的有一千个问题,它早就倒闭了。在正常运营的情况下,可能它有二十个问题,虽然看上去比小公司问题多了一倍,但实际上,两家公司的管理水平天差
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